PRODUKT: Ist die Vision der Vivatis mit ihrem Fokus auf österreichische Produktion und Wertschöpfung heute noch aktuell?
Hackl: Mehr denn je – und gleichzeitig war es wohl noch nie so herausfordernd wie heute, sie konsequent umzusetzen. Unser Anspruch, die heimische Lebensmittelproduktion zu stärken, Wertschöpfung in Österreich zu halten und regionale Herkunft mit höchster Qualität zu verbinden, ist in einer globalisierten Welt aktueller denn je. Gleichzeitig sehen wir uns jedoch mit immer komplexeren Rahmenbedingungen konfrontiert: von stetig wachsenden bürokratischen Auflagen und administrativen Hürden über steigende Energie- und Produktionskosten bis hin zu einem im internationalen Vergleich zunehmend unattraktiven Standortumfeld. All das macht es für produzierende Betriebe schwieriger, in Österreich wettbewerbsfähig zu bleiben – obwohl der Wille und das Bewusstsein dafür da sind. Umso wichtiger ist es, dass wir als Unternehmensgruppe Synergien schaffen, Innovationskraft bündeln und strategisch investieren. Nur so können wir unseren Beitrag leisten, die heimische Lebensmittelproduktion nicht nur zu sichern, sondern zukunftsfit zu gestalten – und damit unsere ursprüngliche Mission auch unter veränderten Bedingungen erfolgreich weiterzuführen.
PRODUKT: Provokant gefragt: Ist Europa bzw. die Globalisierung herausfordernd oder sind es eher die nationalen Strukturen mit einem stark konzentrierten Lebensmittelhandel? Oder sind es beide?
Hackl: Es sind ganz klar beide Ebenen – allerdings auf unterschiedliche Weise. Auf europäischer Ebene bewegen wir uns in einem immer komplexeren regulatorischen Umfeld, das hohe Anforderungen an Produzenten stellt. Themen wie z.B. Green Deal, Nachhaltigkeits- und Kennzeichnungspflichten sind zum Teil grundsätzlich richtig gedacht, es entstehen jedoch dadurch enorm steigende Dokumentations- und Berichtspflichten, die in der Praxis für mittelständische Lebensmittelbetriebe einen erheblichen Aufwand und zusätzliche Kosten bedeuten. Auf nationaler Ebene sehen wir eine hohe Marktkonzentration im Lebensmittelhandel. Das bedeutet für Produzenten, dass Marktstrategien, Logistik und Innovation besonders sorgfältig geplant werden müssen, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Diese doppelte Belastung sowie das Phänomen des „Gold Plating“, bei dem in Österreich zusätzliche Anforderungen über die EU-Vorgaben hinaus umgesetzt werden müssen – verlangt von Unternehmen ein Höchstmaß an strategischer Anpassungsfähigkeit, Effizienz und Innovationskraft. Gerade deshalb ist es entscheidend, dass wir als Branche geschlossen auftreten und gemeinsam mit Politik und Handel Rahmenbedingungen schaffen, die eine nachhaltige, wettbewerbsfähige Lebensmittelproduktion in Österreich auch in Zukunft ermöglichen.
PRODUKT: Vielleicht können wir hier auf die aktuellen Diskussionen rund um territoriale Lieferbeschränkungen eingehen?
Hackl: Als österreichischer Lebensmittelproduzent sehen wir die Problematik eines Verbots territorialer Lieferbeschränkungen sehr deutlich. Wir lehnen ein EU-weites Verbot klar ab: Hersteller müssen ihre Vertriebswege und Handelspartner innerhalb der EU frei wählen können, um die Produktion in Österreich, Arbeitsplätze und die Versorgung mit hochwertigen Lebensmitteln „Made in Austria“ wirtschaftlich zu sichern. Da die Kosten in den EU-Ländern stark variieren – von Energie und Personal über Logistik, Steuern und rechtliche Vorgaben bis hin zu Topographie, Rohstoffen und der Struktur der Landwirtschaft – gibt es keine Einheitskosten und damit auch keine Einheitspreise. Wenn nur noch günstige Lebensmittel von Billiglohnländern für Österreich gekauft werden, wären österreichische Produkte massiv gefährdet. Territorial begrenzte Lieferungen ermöglichen es uns, die unterschiedlichen Kostenstrukturen in den einzelnen Märkten zu berücksichtigen und faire Preise für Produzenten und Konsument:innen zu gewährleisten. Ein Verbot würde österreichische Produzenten massiv unter Druck setzen, Investitionen, Arbeitsplätze und die Versorgung mit heimischen Qualitätsprodukten gefährden. Vertriebsfreiheit ist daher entscheidend, um die Wettbewerbsfähigkeit und die Zukunft der Lebensmittelproduktion in Österreich zu sichern.
PRODUKT: Der Name Vivatis steht heute für Unternehmen wie Maresi, Wojnar’s, Weinbergmaier, Karnerta oder auch Gourmet – was eint all diese „großen Namen“?
Hackl: Was all diese Marken und Unternehmen vereint, ist ihre klare Orientierung an Qualität, Regionalität und Kundennutzen. Jede Marke hat ihre eigene Geschichte, ihre eigene Produktwelt und ihre besondere Position im Markt, aber alle teilen denselben Anspruch: hochwertige Lebensmittel herzustellen, die Verbraucher:innen Vertrauen und Genuss bieten. Was Vivatis-Marken also auszeichnet, ist die Kombination aus individueller Markenidentität und gemeinsamer Stärke – qualitativ hochwertige Produkte, innovative Konzepte und wirtschaftliche Stabilität unter einem Dach.
PRODUKT: Marken wie „KnabberNossi“, „Inzersdorfer“ oder „Wojnar’s“ sind im LEH allgegenwärtig, andere sind kaum mehr sichtbar bzw. wurden von Eigenmarken verdrängt – warum braucht der LEH starke Marken überhaupt noch?
Hackl: Starke Marken sind für den Lebensmittelhandel unverzichtbar – auch in einem Umfeld, in dem Eigenmarken zunehmend präsent sind. Sie schaffen Vertrauen, Orientierung und Wiedererkennung bei den Konsument:innen. Darüber hinaus stabilisieren Marken das Sortiment und wirken langfristig wachstumsfördernd. Sie sorgen für Differenzierung im Markt, fördern die Kundenbindung und stärken die Attraktivität der Verkaufsflächen. Gerade in Österreich, wo Konsument:innen ein starkes Bewusstsein für heimische Produkte haben, leisten Marken einen wichtigen Beitrag dazu, die regionale Produktion zu unterstützen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile für den Handel zu schaffen. Kurz gesagt: Ohne starke Marken wäre der Handel nicht nur weniger attraktiv, sondern auch wirtschaftlich weniger stabil – Marken sind damit ein unverzichtbares Bindeglied zwischen Herstellern, Handel und Konsument:innen.
PRODUKT: Das aktuelle Umfeld mit seinen Polykrisen ist generell herausfordernd, dennoch: Wie geht es der Vivatis?
Hackl: Nach einem anspruchsvollen Jahr 2024 sind auch 2025 große Herausforderungen spürbar. Im ersten Halbjahr konnten wir ein Umsatzplus von 6% und rund 30 Mio. € zusätzlich erzielen. Gleichzeitig prägen jedoch hohe Kosten unsere Geschäftsentwicklung: Die Gesamtkosten liegen rund 40% über dem Vorkrisen-Niveau, insbesondere für Rohstoffe, Logistik, Energie und Personal. Rindfleisch kostet beispielsweise 60% mehr als vor der Krise und 40% mehr als im Vorjahr. Hinzu kommen Inflation, Konsumzurückhaltung und ein rückläufiger Außer-Haus-Konsum, die den Markt belasten. Trotzdem setzen wir gezielt auf strategisches Wachstum, Ausbau von Kernmärkten und Wachstumsfeldern, um die Wettbewerbsfähigkeit der Gruppe langfristig zu sichern.
DIE VIVATIS HOLDING AG
Die Geschichte der heutigen Vivatis Holding AG begann 1990 mit der Gründung der AMF Austria Milch- und Fleischvermarktung. Ziel war es damals, die Vermarktung heimischer Milch- und Fleischprodukte im zunehmend offenen europäischen Marktumfeld zu stärken und damit die österreichische Landwirtschaft nachhaltig zu unterstützen. 1994 erfolgte die Ausgliederung der Berglandmilch/Schärdinger (Milchsparte) aus der AMF, was einen wichtigen Schritt in der weiteren Entwicklung markierte. Gerald Hackl, Vorstandsvorsitzender der Vivatis Holding AG: „Mitte der 1990er-Jahre machten tiefgreifende Veränderungen durch den EU-Beitritt eine umfassende Neuausrichtung notwendig. Die bisherigen genossenschaftlichen Strukturen stießen an ihre Grenzen, und es wurde klar, dass nur eine professionelle, strategisch geführte Organisation zukunftsfähig sein würde.“ 1999 erfolgte daher die Transformation der AMF in die Vivatis Holding AG – eine unabhängige Aktiengesellschaft, deren Management ausschließlich dem wirtschaftlichen Erfolg verpflichtet ist. Für diesen Transformationsprozess war die RLB OÖ federführend verantwortlich. Der Leitgedanke war von Beginn an klar: Vivatis sollte als strategische Führungsholding mittelständische Markenartikelerzeuger, Lebensmittelproduzenten und spezialisierte Dienstleistungsunternehmen bündeln, ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und sie so optimal im Markt positionieren. Gleichzeitig blieb der enge Bezug zur heimischen Landwirtschaft und regionalen Herkunft zentrale Grundlage des Unternehmens.
